Ved at finde deltagernes ”svulmeknap” er det lykkedes projektchefen for renoveringen at få det store projekt på skinner – men også tilgodese alle vi danskere, der har et personligt forhold til Københavns Hovedbanegård.
Projektchef Torben Kronstam (TOK), DSB, interviewet af projektdirektør Steffen Moe (SMO), Sweco (tidligere Carl Bro) om den kommende store renovering og ombygning af Københavns Hovedbanegård – også kaldet Projekt Kh 08.
SMO: Vi skal tale om Kh 08 projektet, som er et meget stort ombygningsprojekt, hvor der skal ske dels en renovering af de gamle jernbetonkonstruktioner og dels bygges om på to af fjernbaneperronerne, så de i fremtiden kan modtage rullende materiel baseret på internationale standarder. Du blev ansat som projektleder i dette forår på et tidspunkt, hvor projektet havde kørt i godt et års tid og stod med nogle ledelsesmæssige udfordringer, der skulle løses for at undgå forsinkelser i projektet. Det er interessant at høre, hvilke overvejelser du gjorde, da du påtog dig opgaven.
TOK: Selvfølgelig gjorde jeg mine overvejelser. Det første jeg tænkte ved mig selv var… skal du virkelig kaste dig ud i den her mega opgave, som vel langt hen ad vejen godt kan gå hen og blive øretævernes holdeplads? Men nu er det sådan, at hvis der ikke er et vist interessant flow af udfordringer, så bliver virkeligheden – dagligdagen – jo nemt for kedelig. Desuden har jeg før påtaget mig store opgaver, og denne her opgave kunne jeg ikke sige nej til, fordi den er meget spændende, og fordi jeg mente, at jeg havde de forudsætninger, der skulle til for at kunne løse opgaven.
Det er jo en opgave, som er teknisk kompliceret, men ud over at være teknisk kompliceret, så er den også kompliceret på den måde, at der er ufattelig mange ejere og interessenter i opgaven. Desuden er der meget stor intern og meget stor ekstern bevågenhed omkring projektet, og da jeg har arbejdet i organisationer både på højt og på lavt plan kunne jeg se, at denne her opgave var så tilstrækkeligt udfordrende, og ligesom lå til højrebenet i forhold til de opgaver jeg har løst tidligere.
FAKTA om hovedbanegården og KH 08:
Det er utroligt vigtigt med en opgave som denne, at man kan begå sig i alle organisationer på alle niveauer, og det er en af de styrker, som jeg efterhånden har konstateret gennem mange års virke, både indenfor jernbanen, men også uden for. At være i stand til at kommunikere på mange niveauer og på en eller anden måde at få folk til at brænde for situationen. Jeg plejer at bruge ordet ”hvis jeg kan finde folks svulmeknap, så ender de jo op med at blive engageret i opgaven”. De væsentligste opgaver, jeg føler jeg har på det her projekt, det er at finde ”svulmeknappen” på os alle sammen.
SMO: Det lyder til, at du gennem din hidtidige karriere er blevet godt forberedt på sådan en opgave. Når man snakker situationsbestemt projektledelse, så tager man jo udgangspunkt i lige præcis dén situation, man står i. Du er så også blevet kastet ud i en helt særlig situation, med et projekt af denne her karaktér.
Hvad var det første, du gjorde, da du satte dig i projektlederstolen?
TOK: Projektet havde kørt i 2½ år og var nået til en fase, hvor den oprindelige projektorganisation ikke var ressourcestærk nok. Opgaven var simpelthen blevet for stor til at blive gennemført af den snævre kreds af personer, som havde påbegyndt opgaven. Projektet var således kommet i en kritisk fase efter i øvrigt at have kørt godt indtil dette punkt, og det vigtigste for mig var derfor, at få parterne til at finde hinanden igen, og simpelthen via samtaler og interview med de forskellige parter i projektet at forsøge at finde en fælles platform, hvor vi alle sammen med tilførsel af flere ressourcer, kunne arbejde videre fra.
Det var rent faktisk en temmelig nem opgave, at finde den platform og få skabt en ny og bedre tillid til hinanden. Hurtigt efter, at jeg havde fået overblik over, hvad det her var for en opgave og hvad det var for nogle udfordringer, vi stod overfor ledelsesmæssigt samlede jeg ”projektflokken”, både den interne organisation, som havde varetaget enten projektledelsen eller bygherrerollen, men også vores eksterne rådgivere og vores bygherrerådgiver. Vi talte ud om sagerne og fik afdækket et forventningsbillede til hinanden, således at vi havde en fælles platform vi kunne gå videre på. Det er i hvert fald min opfattelse, at vi fik en meget fin dialog om, hvordan man kunne komme videre. Og så fik vi lagt fortiden bag os, og vi fik udstukket en god, stabil vej fremad og den har vi fulgt lige siden.
Du bruger ord som ”at skabe tillid” og ”at samle flokken”, kan du komme det lidt nærmere. Hvad præcis er det, du beder folk om at gøre, når du beder dem gå i samlet flok. Informerer du mere, eller virker du som en katalysator, hvor du bringer folk sammen og så ad den vej, får dem til at arbejde sammen?
TOK: Jeg ved ikke, hvad det er jeg gør, det er der måske andre end mig, der kan svare bedre på, men jeg har indtrykket af, at jeg er tillidsskabende. Jeg gør i hvert fald meget ud af at forsøge at være ærlig og oprigtig langt hen ad vejen – så langt hen ad vejen, som jeg overhovedet kan. Jeg har hørt fra mange sider igennem hele min lange karriere, at jeg har været god til at skabe en god ånd på arbejdspladsen. Jeg har altid kunnet se mine medarbejdere i øjnene med god samvittighed, og de har altid været flinke og rare overfor mig også i de situationer, hvor vi har været uenige om tingene.
Jeg tror i bund og grund, at mine mange år i branchen, herunder bl.a. som tidligere teknisk direktør i Banedanmark har givet mig en profil og en form, som gør, at jeg er teknisk habil, men samtidig også har mulighed for at skabe en stor tillid til, at når jeg sidder for bordenden, så skal vi nok komme den rigtige vej.
SMO: Jeg kan høre, at du tager udgangspunkt i det man kunne kalde ”den bløde platform”, og når du så har et godt udgangspunkt dér, så må det næste der byder sig til formentligt være en lang række tekniske spørgsmål, der skal tages bestik af?
TOK: Det er helt rigtigt. Gennem arbejdet som projektleder igennem mange år, konstaterer man jo, at man ikke er i stand til at favne alle de tekniske områder på projekter som dette. Derfor er det utroligt vigtigt, at man i ledelsessituationen bruger nogle værktøjer, som kan få folk til, indenfor deres eget fagområde, at tænke sig om. Det er klart, at når vi på denne opgave for eksempel har en meget kompliceret renoveringssituation med gamle betonkonstruktioner der skal forstærkes med stålkonstruktioner på et meget højt teknisk niveau, så vil jeg jo ikke kunne bidrage med nogen detailløsninger. I stedet handler det i bund og grund om at forsøge på, at få spurgt ind til nogle ting, der gør, at man forsikrer sig om, at de projekterende har været hele vejen rundt om problemerne, og skabt det vi hos DSB kalder robuste løsninger.
Desuden tjekker jeg af, om de normale procedurer som kvalitetssikring har virket og er effektueret som de skal. Og så gør det jo heller ikke noget, at jeg i al beskedenhed af og til kan udnytte min tidlige karrieremæssige fortid som rørlægger, når snakken går om de tekniske installationer. Det overrasker af og til entreprenørerne, at de pludselig får kritiske spørgsmål på emner som rørophæng og ventiler på forsyningsrør.
SMO: Hvis vi vender os lidt mod de mange interessenter, der er i projektet her. Så er der jo en hel vifte af interessenter. Hvordan prioriterer du arbejdet med at tilgodese dem?
TOK: Da projektet er i en planlægningsfase på nuværende tidspunkt, så er det klart, at først og fremmest prioriterer man de forhold, som handler om at få skabt et beslutningsgrundlag, således at projektet kan blive godkendt, blive bevilget og blive sat i gang – og dermed blive til et virkeligt projekt, et projekt, man skal bygge.
Så prioriteten var, at få skabt en fælles platform at gå videre på, bruge den platform til at skabe en intern godkendelse af projektets videre fremdrift, og herefter at få udarbejdet en fornyet interessentanalyse inclusive de interessenter, som af en eller anden grund ikke var blevet kontaktet tidligere, og derigennem få afdækket hvilke områder, der manglede endelig accept af de valgte tekniske projektløsninger.
Når det så er sagt, skal det også siges, at den tidligere projektledelse inclusive de rådgivere, der er knyttet til opgaven, havde været rundt om langt hovedparten af emnerne, og havde skabt de første spadestik i forhold til de vigtigste interessenter. Desuden har jeg prioriteret de væsentligste eksterne interessenter for projektet, bl.a. Miljømyndigheder, Arbejdstilsyn osv. højt. Der havde allerede været afholdt de første møder. Men det var jo et spørgsmål om at få dem alle sammen op på bordet og få kikket på dem og få dem sorteret og prioriteret.
Men den vigtigste prioritet var at få skabt et fælles grundlag for bygherreinteressenterne både hos DSB selv, men også hos Banedanmark, som ligeledes er en part i projektet. Man kommer ikke videre med et projekt, hvis parterne ikke er enige om, hvilken vej man skal gå, og hvis ejeren ikke synes, det er den rigtige vej at gå. Det fælles grundlag er blevet udmøntet i en såkaldt overenskomst der beskriver retningslinier, ansvar og beføjelser i projektet på en entydig måde.
SMO: Nu er projektet nået til en fase, hvor der ligger et hovedprojekt og entreprenøren er gået i gang med at tilrigge byggepladsen og skal snart i gang med de egentlige arbejder. Kan du pege på nogen områder, hvor du har prøvet at kikke frem og været forudseende omkring, hvad der vil kunne ske i så stort et projekt?
TOK: Efter vi havde fået den tekniske funktionalitet på plads og ”vi alle sammen sad i den samme vogn” og var ”på vej den rigtige vej”, var det næste vigtige punkt hele kommunikationsdelen på projektet. Som dagene gik blev det en større og større opgave og jeg indså hurtigt, at kommunikation ville være en væsentlig parameter i succesen for det her projekt på sigt. Derfor foreslog jeg at der skulle ansættes en fuldtids journalist til varetagelsen af denne opgave. Netop det, at, i en meget dyb, teknisk organisation, at tage skridt til, at man rent faktisk ansætter en journalist indenfor projektet er lidt anderledes, i hvert fald i den organisation, som jeg kommer fra. Men det var ikke noget, som man i den øverste ledelse følte underligt og jeg har ikke fortrudt et sekund, at vi har taget det skridt. Der er ingen tvivl om, at det her projekt vinder ved, at vi er i stand til, hele tiden at være på forkant rent kommunikationsmæssigt.
”Rettidig omhu”, for at bruge en anden mands ord i denne her sammenhæng, er utrolig vigtigt, når vi har så stor en kontaktflade til omverdenen, som vi har her. Det går jo lige fra vores passagerer til vores naboer, til vores andre store interessenter, og vores ejere. Vi ved jo, at projektet også ejes af Banedanmark som dermed har en væsentlig andel i projektet. Vi har desuden politikerne, bygningsmyndighederne og de øvrige myndigheder herunder Politiet og Brandvæsenet som er vigtige interessenter.
Vi er overbevist om, at mange af de informationer, som vi kan give på en god og stabil måde relativt tidligt i processen, de vil give et afkast på et senere tidspunkt i form af velvillighed og forståelse for den proces vi er i. Det er jo en helt unik situation at være i, at når man sidder i en teknisk organisation, hvor vi alle sammen har så travlt med at løse vores tekniske opgaver. Når der er nogen, der skal hjem og revidere tidsplaner, nogen, der skal hjem og reviderer økonomi, nogen, der skal hjem og tegne nogle nye tegninger eller lave nogle ændringer, så betyder det at vores journalistmedarbejder får til opgave, at uddrage fællesnævnere af, hvad det er vi har siddet og talt om og hvordan omverdenen kan have gavn af de informationer, der rent faktisk er vigtige for den enkelte der berøres i dagligdagen, hvad enten man er passager eller nabo.
SMO: Når vi taler om Hovedbanegården, så er det jo noget alle mennesker har et forhold til, alle kender jo ”Hovedbanen”. Hvad betyder det for projektet?
TOK: Det er rigtigt Hovedbanegården er jo ”vores allesammens”. Vi har alle sammen oplevet et eller andet på Hovedbanegården, hver især har vi vores egne personlige oplevelser både store og små. Personlig er jeg derfor ret ydmyg overfor den opgave, jeg er blevet stillet, og på det tekniske plan betragter jeg det som det, man i gamle dage kaldte ærefuldt, at få lov til arbejde med en opgave som denne sag, og ikke mindst have ansvaret for, at alt kommer til at fungere som planlagt.
Men derudover er der jo også en meget stor udfordring i at få etableret en effektiv og sikker arbejdsplads her på Københavns Hovedbanegård, hvor håndværkere, leverandører og kunder vil komme til at arbejde og færdes næsten side om side. Vi skal alle sammen være her, vi skal alle sammen fungere så optimalt som overhovedet muligt. Vores håndværkere skal fungere godt i forhold til stedets miljø og vores kunder skal føle, at der også er plads til dem, i og med at Hovedbanegården skal fungere i fuldt omfang, mens vi udfører denne her ombygning. Her spiller kommunikationen igen ind som en meget vigtig parameter, også i forhold til alle de mennesker, der arbejder på Hovedbanegården dagligt.
Der arbejder et sted mellem 300 – 500 mennesker på Hovedbanegården dagligt så det er vigtigt de er velinformeret om hvad det er der foregår på Hovedbanegården, således, at de kan svare når deres kunder kommer ind i forretningerne og spørger dem om, hvad det er, der foregår Og gerne på en måde så der opnås forståelse for, at det vi gør, det er vigtigt for, at Hovedbanegården også står der om 100 år.
SMO: Det har været spændende at høre om de mange facetter i det store projekt. Afslutningsvis vil jeg spørge dig, Torben, hvilke mål har du stillet op, som dine egne succesmål på projektet?
Det fysiske succesmål er jo at blive færdig med projektet til tiden indenfor den rigtige økonomi og kvalitet, men sådan siger alle projektledere jo. For mig er det vigtigt, at det her projekt bliver gennemført, naturligvis med det som udgangspunkt, men at det bliver gennemført på en måde, hvor vi kan kikke os selv i spejlet, når vi er færdige og sige: ”Det her, det gjorde vi så godt vi kunne og vi har alle sammen bidraget”, fordi jeg har været i stand til få alle til at bidrage med deres ypperste. Hvis det kan være succesmålet, så mener jeg, det er det rigtigste, at vi alle sammen har noget med hjem, når vi er færdige, at vi alle sammen med stolthed kan skrive det på vores C.V. ”Det var jeg med til”, ”dér gjorde jeg en forskel, i forhold til mig selv og i forhold til min projektopgave”.
Sweco er Europas førende virksomhed inden for ingeniør- og arkitektrådgivning. Sweco planlægger og designer fremtidens byer og samfund, og løser hvert år opgaver i 70 lande over hele kloden.