Projektlederen skal sælge sin idé, sit projekt og sig selv internt i virksomheden til ledelsen og til kollegaerne. Hemmeligheden er troværdighed.
Samtale mellem de to chefrådgivere fra det internationale ingeniør- og arkitektfirma Sweco (tidligere Carl Bro) – Jørgen Bonde Nielsen (JBN) og Steffen Moe (SMO)
SMO: Kan du nævne nogen eksempler, hvor du som projektleder optræder som sælger og kan du belyse, hvordan du tackler det?
JBN: Der er selvfølgelig en række eksempler, når vi taler om salg. Der er først og fremmest salget til kunden. Dernæst er der det interne salg til de kollegaer, der skal være med på projektet – herunder spørgsmålet om at få engageret medarbejderne, så de føler, at de er med på holdet. Og så er der også salget omkring de emner, som dukker op undervejs. Det kan jo være, at man skal forsøge at sælge en undskyldning for en fejl, man har begået, eller, hvad der heldigvis oftere er tilfældet, forsøge at sælge en god idé.
Det kan også blive lidt mere indviklet derhen, at man skal sælge nogle tekniske løsninger, som ikke har ligget lige for, og som kunden måske ikke umiddelbart synes er en god idé. Der er desuden salg af den metodik, man har tænkt sig at anvende. Det kan være en metodik, som er anderledes, end den der findes i den pågældende virksomhed, hvorfor kunden skal overbevises om metodens egnethed. Samtidig skal jeg jo også forsøge at sælge mig selv som projektleder, og her skal man skal jo ikke sætte sit lys under en skæppe, men på den anden side, skal man heller ikke oversælge. Endelig er der jo også noget, der hedder salg af kommunikation, og her drejer det sig om, hvordan man i virkelighedens verden får kommunikeret de budskaber ud, som er nødvendige på et projekt – på godt og ondt.
SMO: Selvfølgelig kan du din metier og ved, at du kan udøve projektledelse, men selve salgselementet, hvordan griber du det an, når du skal ud til en kunde første gang?
JBN: Jeg vil sige – hvis jeg lige må gå lidt højere op i hierarkiet – salg handler om troværdighed, både generelt og i detaljen. De salgssituationer, vi indtil nu har talt om, smitter af hele vejen igennem. Du kan næsten sælge, hvad som helst, inden for rimelighedens grænse, hvis der er troværdighed omkring, det du siger, og det du gør. Det gælder selvfølgelig rent faglige forhold, men det gælder i høj grad også de rent menneskelige aspekter. Det er det, der er essensen i alt salg.
Salg handler om troværdighed, både generelt og i detaljen
Skal du komme med et dårligt budskab, så glider det unægtelig noget nemmere ned, hvis der i forvejen er troværdig, om det du kommer med. Hvis du har mistet troværdigheden, og du kommer med et dårligt budskab, så er man stort set på vej ud af det projekt. Så den situation skulle man nødigt komme i.
SMO: En interessant vinkel. Hvad gør du for at opbygge troværdigheden?
JBN: Ja, her må man jo sige, at det handler om at være åben. Det handler om at fortælle, hvad det egentlig er, det her går ud på. Hvordan har du tænkt dig at løse opgaven, og hvad er der af svagheder, i det der foregår. Det kan både være det organisatoriske og det tekniske, men det kan også være hele situationen omkring de forhold projektet skal gennemføres under med de spillere, der er på banen. Det er jo ikke altid, hvis du er i et politisk system for eksempel, at det politiske system er helt lydhør overfor, hvad der foregår. Så skal man have øget fokus og kort sagt prøve at fortælle sin kunde, at man er klar over, hvilke svagheder, der er i kundens organisation, men vil forsøge at afhjælpe dem sammen med kunden, og bakke det op i en slags solidaritet med ham. Med andre ord. Det at skabe troværdighed, kan man jo ikke snakke sig ud af, men man kan fortælle de rigtige ting på de rigtige tidspunkter. Man kan være åben, og man skal selvfølgelig også vise nogle resultater undervejs, så troværdigheden bygges op efterhånden. Men den starter altid i det sekund, du træder ind af ad døren, og her spiller det vi kalder ”kemi” altså også en afgørende rolle. Der er nogle du straks kan sælge dit budskab til, og så er der andre, hvor det bare er helt håbløst, fordi ”kemien”, ikke er i orden, sådan er det bare, og det kender vi nok alle eksempler på.
Det at skabe troværdighed, kan man jo ikke snakke sig ud af, men man kan fortælle de rigtige ting på de rigtige tidspunkter
Hvis du kommer i en situation, hvor kemien ikke passer, så meld dig ud. Hvis du føler, at det er lige meget, hvad du kommer med af gode ideer og budskaber, og det ikke bliver modtaget i den ånd, som du egentlig havde forestillet dig, så prøv at foreslå en anden projektleder, inden det ramler helt. Det kan være svært, og det kræver også, at du har opbakning i din ledelse derhjemme, hvis du skal ud i sådan en situation, men det lønner sig for alle parter i det lange løb, og du undgår selv at tabe ansigt. Det overraskende kan så også ske, at din kunde respekterer dig, fordi du siger fra. Det har jeg selv oplevet med en stor kunde, hvor det var utroligt besværligt at komme igennem, fordi han var blevet sur på mig på et tidspunkt, hvor han ikke fik sin vilje igennem.
Det overraskende kan så også ske, at din kunde respekterer dig, fordi du siger fra
Så ringede jeg til ham og sagde – ved du hvad – jeg synes du skulle finde en anden projektleder. Så blev der helt stille i den anden ende af røret, og han spurgte – hvorfor? Jeg svarede: Du er blevet sur på mig på grund af det og det – og vi kan ikke fortsætte på denne måde. Enten må du anerkende, at jeg opfører mig som jeg gør, og jeg forsøger at få det her løst, eller også synes jeg, vi skal finde en anden projektleder. Siden den dag har vi haft det mest fortrinlige samarbejde.
SMO: Hvis vi vender os mod teamet, så siger du, at man også skal kunne øve salg overfor sine kollegaer for at få dem med på holdet. Hvad gør du i den situation, når du skal samle et team?
JBN: Jeg gør det, som man selvfølgelig ikke siger højt. Jeg ved hvor kemien passer og hvem jeg kan samarbejde med, og hvis jeg ser en chance for at få de kollegaer tilknyttet det projekt, som jeg nu står overfor, så må jeg være ærlig og sige, at jeg er egoistisk nok til foretrække de samme ressourcer en gang til, fordi de kender mig, og jeg kan samarbejde med dem, og de ved, de kan samarbejde med mig. Samtidig ved jeg, at jeg ikke behøver at koncentrere mig så meget om, hvad de går og gør, og jeg kan koncentrere mig om, hvordan vi serverer rammen overfor kunden, og bruge kræfter på det. Det er klart, at svagheden i det er, at man vælger til stadighed de sikre kort og på en eller anden måde fravælger man måske indirekte nye talenter. Men det er også en styrke. Det betyder omvendt, at hvis vi skal have nye folk ind på projekterne hen ad vejen, og det skal vi jo ofte, så tager vi dem ind enkeltvis, så de kan oplæres af de mere erfarne kolleger, og så gradvist tage over. Det er mere sikkert i et marked, hvor tiden er knap, og hvor der ikke er plads til fejltagelser.
SMO: Hvis vi ser på det at sælge tekniske løsninger, hvad gør du så?
JBN: Hvis vi kunne tage et eksempel: En samarbejdspartner i projektet kommer med en løsning, jeg tror har svagheder, og jeg ønsker en alternativ løsning. Så ligger der hurtigt prestige i det her. Der ligger tabt prestige fra samarbejdspartneren, målt op mod en vundet prestige fra min side, hvis jeg kommer igennem med mit synspunkt. Hvis jeg er projektleder vil jeg forsøge at få en dialog i gang, uden selv at gå direkte ind i den i starten, men hellere forsøge at være katalysator for andre forslagsstillere. Få dem der har kompetencen til at servere en alternativ løsning, så jeg ikke selv gør mig til part i sagen i første runde. Det kan jeg altid gøre på et senere tidspunkt. Det betyder selvfølgelig ofte, at der skal lidt benarbejde til, måske høringer af fora udenfor gruppen og aftaler om nye møder mv., der kan lede til det rette alternativ, som enten kan være billigere, mere sikkert og måske også mere æstetisk end forslagsstilleren havde forestillet sig – og så prøve at få justeret den løsning igennem ved argumentets vægt.
SMO: En ting, som du ikke har nævnt, men som ofte skal tackles af projektlederen, er begrebet tid. Når du opdager, at der er mangel på tid, eller at man er forsinket, og du skal have nogen til at gøre noget hurtigere, end de måske har lyst til, hvordan sælger du så ”det at motivere”.
JBN: På samme måde som jeg opererer med økonomien. I virkeligheden følger tiden og økonomien hinanden set ud fra en projektstrategisk vinkel, forstået på den måde, at der skal være lagt reserver ind i begge tilfælde, og der skal være stor åbenhed generelt på projektet om, hvad det drejer sig om, når talen er om økonomi og tid. Det vil sige jeg forebygger, og her må jeg også tilstå, at jeg ynder, også i forhold til kunden, at operere med en reserve, som er kundens egen.
jeg ynder, også i forhold til kunden, at operere med en reserve, som er kundens egen
Det kan i praksis arrangeres på mange måder, for eksempel, at de budgetter og tidsplaner kunden sammen med sin projektleder melder ud, har indbygget en kundereserve på f.eks. 5 %, for nu at tage et tal. Det er et gammelt kneb, men det virker. Dog skal det selvfølgelig ikke overdrives, for så går det udover troværdigheden, som vi tidligere talte om. Men når alt kommer til alt, ender det jo altid med at blive positivt, når tid og økonomi holder, så det vil samlet set ikke ødelægge mit image eller troværdighed, at jeg lige på dette punkt holder lidt oplysninger tilbage. Tilgivelsen kommer hurtigt og vi kan starte et nyt projekt med en tilfreds kunde og et stolt team.
SMO: Hvis du afslutningsvis skal give nogle gode råd til projektlederen, som måske er på vej fremad i sin karriere, og som gerne vil blive bedre til at sælge nogle af de ting, vi har snakket om her, hvad vil du så nævne, som de tre vigtigste ting vedkommende skal gøre?
JBN: For det første, så er der jo det med troværdigheden, som vi har talt om. Dernæst, lad være med at lov mere end du kan holde og gør det psykologisk rigtigt – det jeg kalder slikmuttermetoden, som jeg lærte helt tilbage fra min skoletid. Der var to kvinder, der solgte bolcher til os i frikvarteret. De kom bolcherne i en pose, som blev vejet på en lille vægt. Den ene hun hældte altid for meget op i posen, og så stak hun den store ske ned, og tog så nogle af bolcherne op igen. Den anden fyldte for lidt i posen, og så til sidst smed hun nogle ekstra bolcher ned og sagde, ”åh pyt”. Den sidste kunne jeg bedst lide. Jeg fik sikkert det samme hos dem begge to, men jeg følte, at jeg fik mere af hende, der smed et par ekstra bolcher ned, frem for hende, der tog skeen ned og hev nogle af dem op igen, som jeg allerede havde fået i posen.
…så til sidst smed hun nogle ekstra bolcher ned og sagde, ”åh pyt”.
Det var de to ting – og den tredje ting – sørg for at have en god omgangstone både med dine kollegaer og din kunde. Sørg også for, at der er plads til et smil og sørg for, at I kan grine af de fejl, I begår, og ikke gøre det krampagtig. Når du kommer ind i lokalet, og der har været begået en fejl, enten af dig selv eller hos din kollega, så prøv, hvis det overhovedet er plads til det, at tage det med et smil. Hvis du går til din kunde, og du ligner døden fra Lübeck, så vil vedkommende føle, at den fejl er meget værre, end den måske i virkeligheden er. Du skal ikke komme grinende ind ad døren, men prøv at se ud som om, vi har desværre lavet en fejl, men vi klarer den alligevel. Og lad være med at få det hele til at gå i sort. Smil og vær på, så det skal det nok gå alt sammen.
Jørgen Bonde Nielsen, tidligere chefrådgiver i afdelingen for Bygherrerådgivning & Projektledelse Sweco (tidligere Carl Bro)
Har været projektleder på store byggeopgaver, og optrådt som sælger i forskellige sammenhænge og brugt vidt forskellige metoder, alt afhængigt af den konkrete situation. Følgende større opgaver: Forundersøgelser og programmering af diverse sygehusrenoveringer for Region Hovedstaden. Projektleder for flere større projekter bl.a. I/S Vestforbrænding i forbindelse med diverse til- og ombygninger. Lejerrådgiver for flere større projekter bl.a. Hewlet Packard. Bygherrerådgiver i forbindelse med flere større projekter bl.a. Topdanmark.
Sweco er Europas førende virksomhed inden for ingeniør- og arkitektrådgivning. Sweco planlægger og designer fremtidens byer og samfund, og løser hvert år opgaver i 70 lande over hele kloden.