Samtale mellem chefrådgiver Steffen Moe, Carl Bro as og ledelseskonsulent Hans Mikkelsen, Prodevo ApS
HM: Jeg synes, at det er tankevækkende, at byggeprojekter ofte fremstilles som komplekse og derfor naturligt lidt kaotiske. Næsten som en undskyldning for at planer ikke holder. Men der er vel mange andre projekter, som også er komplekse og de fleste projektfolk har vel forlængst erkendt, at planer er én ting, men at der også skal styres. Nogle taler om projekters styrbarhed. Om byggeprojekter kunne jeg hævde, at en del af problemerne kan tilskrives projekternes organiseringsmåde og kontraktform og måske især traditionen med udbud og tilbud. Det betyder nye samarbejdskonstellationer for hvert projekt, og pres for billigste tilbud betyder, at hver part gør alt for at sikre egen økonomi – til skade for fællesskabet om projektet. Jeg har selv oplevet, at en håndværker lagde såkaldt ’våde’ parketgulve – tilsynet sagde ikke noget, byggelederen sagde ikke noget. 4 måneder senere måtte man flytte familien ud af lejligheden og lægge nye gulve.
Der er aldrig tid til at lave det rigtigt første gang, men altid tid til at lave det om!
SM: Ja, der er da mange komplekse projekter i andre brancher. Byggeprocesser er ikke noget unikt. En faktor er antallet af afhængigheder – hvor mange sammenhænge skal styres?
HM: Jeg synes, at mængden af objekter og deres sammenhænge mest har indflydelse på arbejdsindsatsen til styring – indtil den grænse, hvor overblik ikke er muligt. Der begynder et for mig vigtigere fænomen – nemlig usikkerheden. Det uigennemskuelige og det uforudseelige.
SM: Og det handler vel mere om beredskab til korrigerende handling og styring. Jeg hørte Lene Gammelgård fortælle om bjergbestigning. Hun sagde, at bestigningen skal gøres med minimum af energi – derfor er der base camp forberedelser etape for etape. Rækken af camps er et beredskab overfor de forstyrrende hændelser. At planlægge er ikke bare at lægge sporet og derpå køre derudad. Planlægning er også at etablere passende beredskab – at kunne skifte spor.
Jeg er for tiden projektleder på renovering af Københavns Hovedbanegårds bygning. Der taler man om planens robusthed. Arbejdet må bl.a. ikke forstyrre togdriften. Er planen robust nok til at klare det? Tidligere har jeg ikke tænkt så dybt over det forhold, men efter at have stødt på begrebet bruger jeg det meget og prøver at gennemarbejde planen udfra den tanke. Det er at skabe beredskab. Vi tænker meget i risici og fører såkaldte hazard logs. Vi udarbejder usikkerheds- og risiko analyser og iværksætter handlinger for at fjerne risici. Visse ting må bare ikke ske.
Det er uvant i byggesektoren. Man tror enten på planen eller på hurtig problemløsning, hvis en situation opstår. Hvis materialer ikke er fremme til tiden, bliver man forsinket – men man tænker ikke på det på forhånd. Mange svigt er observeret, men man er for længe om at gøre noget ved dem. Man accepterer mangler og afvigelser. Det anses for normalt, at der er en mangelliste når byggeriet meldes færdigt.
HM: Er vi tilbøjelig til at minimere planlægningsarbejdet, fordi det anses for en omkostning? Hvordan ser vi værdien af at planlægge med beredskab? Det er velkendt, at planlægningens omhu afhænger af, hvad der står på spil. I industrien er der tradition for arbejdsforberedelse, inden man går i gang med at producere det konstruerede produkt. Der er endda tradition for, at arbejdsforberedelsen foregår sideløbende med konstruktionsarbejdet således, at konstruktionen er produktionsvenlig. Der er en dialog mellem konstruktør og håndværker – som oven i købet betyder megen læring til begge. I byggeprojekter forlader man sig tilsyneladende på, at håndværkeren kan finde ud af det, som andre har tegnet.
Antallet af svigt i et byggeprojekt er langt større end antallet af fejl
SM: Kommunikation er vigtig og den svigter ofte. Jeg advokerer for projektgennemgang, hvor man går tingene igennem og har alle muligheder for at forberede. Men ofte springer man den over, og det betyder, at en meget stor informationsmængde ikke bliver afleveret. Man har svært ved at skabe en kontinuitet fra de få projekterende til de mange udførende. De ting, der bygges ind i bygningen, bliver mere og mere indviklede – bl.a. de intelligente installationer. Det stiller store krav til effektivisering af arbejdet og håndværkerens kunnen slår ikke til her. Der er også mange projekteringsproblemer i form af mangelfuld koordinering. Vi anvender partnering ideerne i Danmarks Radio´s byggeprojekt i Ørestad, så der er en vis dialog med håndværkerne – men ikke dybtgående nok. Entreprenørerne kommer for nemt over at udføre arbejdstegningerne – og rådgiverne skal så udføre dem, mens man bygger. Entreprenørerne påstår derfor ofte, at der er projekteringsfejl og for dårlige tegninger – men det er blot deres undskyldning. Man er forhippet på at holde tidsplanen – og håber at det går uden en grundig arbejdsplanlægning, som er foran produktionen. Folk siger ikke fra af frygt for, at andre får opgaven. Det er ikke fejl, men svigt. Og konsekvensen er måske ikke alvorlig nok.
Jeg undrer mig over et grotesk forhold. Ved prækvalificering til EU-udbud behøver du ikke kun at vælge de bedste. Du må gerne vælge enkelte mindre kvalificerede for at skabe konkurrence – give dem chancen for at blive bedre. Man køber faktisk dårligdom og konkurrencen bliver dirigeret over på pris alene. Hvis prisen bliver afgørende, styrer den valget på bekostning af kvalitet og risiko.
Hvis fejlen ikke rettes, kan bygherren til evig tid forvente lidt mere
HM: Hvad kan vi så gøre ved det?
SM: Vi kan begynde at stille krav til robustheden, kompetencen og pålideligheden. Der er tre vigtige ting, som du skal sikre dig når du bygger: Referencer – har du gjort det før og har du erfaring nok? Robusthed i planen. – kan du sikre den, og hvordan? Priselementets betydning – skal nøje vægtes i forhold til hvilken ekspertise, du reelt har behov for.
HM: Hvad med incitament? Kontrakter er straforienterede og ikke belønningsorienterede. Hvor er incitamentet til robusthed og kvalitetssikring? Partnering er vel et forsøg derpå.
SM: Min erfaring er, at ekstra penge ikke er incitament nok. Men heldigvis vil de fleste håndværkere gerne levere det gode arbejde. De mener blot, at deres arbejdsgrundlag og akkorder og tidsfrister ofte er for ringe og uretfærdige. Jo mere de føler, at deres arbejde værdsættes, jo mere omhu viser de. I DR projektet giver vi bonus til håndværkerne. Men det er arrangementerne i kantinen, hvor de virkelig føler, at der tales til dem, eller en tur med Oslo-båden, der tæller. Der hører de, at deres omhu værdsættes. Det er tydeligt at se, at de sjak, der arbejder efter den håndværksmæssige stolthed, yder en langt bedre indsats. Som en advokat engang sagde om forskellen mellem den gode og den dårlige håndværker – den gode håndværker sover godt, når han efter dagens dont lægger hovedet på hovedpuden – for han ved, at han har udført et godt stykke håndværk. Hvis alle i byggeprocessen kan sige sådan – ja, så har vi det perfekte byggeri.
Ledelseskonsulent Hans Mikkelsen,
Prodevo ApS
Sweco er Europas førende virksomhed inden for ingeniør- og arkitektrådgivning. Sweco planlægger og designer fremtidens byer og samfund, og løser hvert år opgaver i 70 lande over hele kloden.