Kan man sætte en forhandling på formel? Mange projektledere har prøvet at fungere som forhandlingsleder med større eller mindre succes. Hvad gør man, når parterne i projektet ikke kan nå til enighed. Hermed gode råd og en simpel metode til at få succes som forhandler.
Som projektleder forhandler du hver dag – på mange niveauer og i mange forskellige situationer. De ”små” dagligdags forhandlinger, som hører til et projekt, foregår som regel ”på rutinen”, og kræver ikke den store forberedelse eller en særlig forhandlingsstrategi.
Men i de fleste projekter af bare en vis størrelse eller kompleksitet opstår der ofte behov for at projektlederen påtager sig rollen som forhandlingsleder for at få løst et problem eller en opgave, der er en del af projektet, og hvis succesfulde løsning har betydning for hans egen succes som projektleder.
Det er som oftest situationer, hvor forskellige interessenter i projektet skal forenes om én fælles løsning, og med hvert sit bidrag til denne. En sådan situation kræver særlig opmærksomhed både med hensyn til forhandlingsstrategi, og med hensyn til at drive processen fremad.
Eksempler på sådanne forhandlingssituationer kan være:
- Indgåelse af samarbejdsaftaler, f.eks. partneringaftaler, mellem parterne i et projekt, f.eks. et byggeprojekt.
- Indgåelse af overenskomstaftale mellem flere betalende parter i et fælles projekt.
- Indgåelse af innovations- og udviklingsaftale imellem flere parter eller afdelinger i et fælles udviklingsprojekt.
Forhandlingsstrategi
Før man lægger sin strategi, skal man skabe sig et overblik over situationen gennem en analyse: Hvem er parterne eller rettere interessenterne? og:
- Hvor forhandlingsvante er de med netop denne type opgave?
- Hvordan er deres bagland (opbakning) i organisationen, og hvilket mandat har de til at forhandle?
- Hvad er deres interesser og bevægelsesmuligheder i den konkrete situation?
Hver af disse parametre kan for hver interessent vurderes på en skala fra 1-5 og indlægges i en ”resultatmatrice”.
Generelt kan man sige, at der hvor scoren er lavest, skal man som forhandlingsleder sætte ind med ekstra opmærksomhed og udarbejde forhandlingsoplæg, der navnlig tilgodeser den pågældende interessent på netop dette punkt.
Eksempelvis vil en tilsyneladende ”svag”, ikke forhandlingsvant part, ofte være skeptisk, og derfor tilbøjelig til at arbejde i modsat retning af de øvrige parter. Her gælder det om at vinde tillid ved at forhandlingslederen giver plads til bearbejdning af modsat rettede synspunkter, for derigennem at opnå forståelse for, hvori ”svagheden” består. Ofte er den begrundet i et lille (fast) mandat eller ringe manøvremuligheder, og derfor står ”man” fast på sit standpunkt. Det må så være de andre parter, der skal se på, om de kan ”leve med” et lavere niveau og acceptere et mindre bidrag på dette punkt mod til gengæld, at få større indflydelse andre steder i projektet.
En tilsyneladende stærk forhandlingspart vil ofte være utålmodig, og derfor tilbøjelig til at arbejde for et hurtigt resultat eventuel i form af et ultimatum, som f.eks. en skrap tidsfrist eller krav om inddragelse af baglandet hos modparten, dersom denne ikke accepterer forhandlingsoplægget her og nu. Her må forhandlingslederen gribe ind og få den stærke part til at indse, at ”tålmodighed lønner sig”, hvorfor forhandlingerne må fortsætte til alle parter er på niveau og ikke føler sig overrumplet.
Resultatmatricen
I alle forhandlinger skal tingene bøjes mod hinanden for at opnå et resultat alle parter kan acceptere. Det kan være vanskeligt at forudse, hvornår man når dette punkt, og hvor punktet ligger i forhold til det mål, man har sat sig. Hvis man har sat et for højt mål i forhold til det, der er opnåeligt med de interessentforhold, man har analyseret sig frem til, er der risiko for, at man ikke når i mål, og forhandlingerne bryder sammen. Kunsten er således at ramme det punkt eller niveau, der lige netop er acceptabelt for alle parter, og som samtidig opfylder projektmålet i tilstrækkelig grad, til at projektet kan leve med resultatet.
I alle forhandlinger skal tingene bøjes mod hinanden for at opnå et resultat alle parter kan acceptere.
For at finde dette niveau kan man benytte ”resultatmatricen”, idet man midler værdien af ”de røde søjler” og indtegner ”gennemsnittet” som en vandret linie (punkteret linie) på figuren (se fig. 1). Herefter kan man se hvilke interessentforhold, der skal løftes, og hvilke, der skal sænkes for at opnå et resultat, alle parter vil være tilfredse med.
Skriftlighed i små bidder
Megen god tid går tabt i forhandlinger pga. manglende skriftlighed i udvekslingen af synspunkter. Så længe forhandlingerne kun foregår mundtligt, vil der være en tilbøjelighed til at argumenter gentages ”i en uendelighed”, i et forfængeligt håb om at modparten vil give sig på et eller andet tidspunkt.
Derfor skal forhandlingslederen fra starten kræve formuleringer nedfældet på skrift og helst fremsendt i god tid inden forhandlingsmødet. Det er bedst, hvis parterne selv formulerer deres ønsker og krav, men ofte må forhandlingslederen påtage sig den vigtige rolle som pennefører, alene af den grund, at han besidder den største erfaring eller ekspertise indenfor emnet, og derved er i stand til at formulere tekstudkast med fornøden akkuratesse og faglig indsigt.
Hvis emnet er stort kan det være en fordel, at dele det op i flere mindre afsnit, eller eventuelt dele det op i et hoveddokument med de basale emner og detailemner i bilag. Forhandlingsteknisk er det også en god ide at beslutte fra møde til møde, hvilke testafsnit, der skal behandles, således at det ikke er hele kontrakten, der skal behandles hver gang.
”Skraldeprincippet”
Et forhandlingsscenarium skal ikke være særlig indviklet, før end det kan forløbe i ”en uendelighed” som vi tidligere har set. Derfor er der som regel altid sat en tidsfrist, som ofte er mere eller mindre tilfældig, og næsten altid for optimistisk. Som projektleder er man vant til at vurdere og sætte tidsrammer, og denne erfaring gør man klogt i at benytte, når et forhandlingsforløb skal planlægges.
Tidsfrister har meget stor psykologisk effekt, men kun hvis de er realistiske at følge. Ud fra ”resultatmatricen” kan man skønne, hvor meget ”land”, der skal ”flyttes”, og hvis det for en given parameter er mere end 2/3 – kan der være en så stor usikkerhed, at det kan anbefales på forhånd at indlægge en ”buffer-tidszone”, som først meldes ud, når den bliver aktuel.
Hvis den tages i anvendelse, er det imidlertid vigtigt at fastholde den nye tidsfrist, idet endnu en udskydelse, som regel vil føre til at forhandlingerne ”mere eller mindre” skal gå om, fordi de oprindelige forudsætninger nu måske ikke gælder mere, eller er ændret over tid, så forhandlingstekst m.v. skal justeres – og så er det, at det kan fortsætte i ”en uendelighed”.
Et godt middel til at drive en forhandling fremad er anvendelsen af det såkaldte ”skraldeprincip”. En legetøjsskralde, som svinges rundt og giver lyd, kan kun gå ét eller flere hak frem – aldrig tilbage. Det samme princip skal gælde i en forhandling. Et tekstafsnit, der én gang er forhandlet, finjusteret og endeligt godkendt, tages ikke op på ny. Der gives kun plads til eventuelle konsekvensrettelser eller henvisninger foranlediget af senere tekstafsnit eller bilag´s gennembearbejdning.
Et godt middel til at drive en forhandling fremad er anvendelsen af det såkaldte ”skraldeprincip”.
Ofte bliver forhandlingsparterne ”forbavset” ved indførelsen af dette princip, men efterhånden, som de ser fremskridtet og nytten af den konsekvente forhandlingsmetodik, bliver de senere i forløbet dets ”tro vogter”.
Underskriftsceremoni
Når hele forhandlingsforløbet er afsluttet, og der skal skrives under på det fælles resultat, er det vigtigt, at markere begivenheden med en fælles underskriftsceremoni, i stedet for som det ofte sker, at dokumenterne blot sendes rundt til underskrift. Ved at afholde en underskriftsceremoni opnår man en god afslutning på et forhandlingsforløb, hvor ”bølgerne” måske har gået højt, eller det har været vanskeligt at opnå enighed, så tiden er gået. Parterne bliver bestyrket i, at det var muligt at nå til enighed, med et for alle parter tilfredsstillende resultat, og der foreligger et godt grundlag for det videre projekt med langt mindre risiko for uenigheder senere i forløbet.
Sweco er Europas førende virksomhed inden for ingeniør- og arkitektrådgivning. Sweco planlægger og designer fremtidens byer og samfund, og løser hvert år opgaver i 70 lande over hele kloden.