Hos den rådgivende virksomhed Sweco (tidligere Carl Bro) har man udviklet en ”Samarbejdsmodel”. Målet med modellen er at få en markant værdiforøgelse i projekterne via en styrkelse af samarbejdet mellem projektparterne – herunder hvilke krav den stiller til projektorganisationens adfærd.
af Søren Vestergaard Andersen og Steffen Moe
Baggrunden for udviklingen af modellen
Hos Sweco arbejder vi udelukkende projektorienteret. Og vi kan med al tydelighed se, at den måske vigtigste forudsætning for at gennemføre succesfulde projekter er, at samarbejdet mellem projektparterne er velfungerende.
Vi har derfor valgt at styrke samarbejdet med vores kunder i projekterne ved at implementere en samarbejdsmodel. Vores antagelse er, at samarbejde er en så vigtig en del af projektprocessen, at det skal planlægges og styres lige så minutiøst som udarbejdelse af kravspecifikationer, og styring af tid og økonomi. Derfor er det nødvendigt at have en veldefineret operativ samarbejdsmodel sammen med et veludbygget metodeapparat.
For at vi kan nå dette resultat, er der to elementer, som skal gå op i en højere enhed. Dels skal der gennemføres de nødvendige samarbejdsaktiviteter i form af møder, workshops, evalueringer mv. Dels skal disse gennemføres på en måde, som bedst muligt understøtter deres formål.
Samarbejdsmodellens struktur og indhold
Det har været et krav, at samarbejdsmodellen skal kunne formidles visuelt. Den er derfor bygget op over en cirkulær figur, som er opdelt i to lige store halvdele adskilt af en bjælke, der viser modellens seks hovedaktiviteter set over et projektforløb. I den øvre halvdel er projektets parter angivet, og i den nedre halvdel er angivet hvilke virkemidler, der tages i anvendelse for at gennemføre aktiviteterne med den højest mulige værdiskabelse.
De seks hovedaktiviteter, som skal gennemføres en eller flere gange i projektets levetid, er:
- Teamdannelse
- Tidlig udfordring
- Opstarts workshop
- Time out
- Procesevaluering
- Lessons learned
For at opnå en maksimal effekt i forbindelse med de seks hovedaktiviteter, er der udarbejdet en række metoder, der understøtter målet med selve aktiviteten.
De nye metoder gør op med flere af de traditionelle måder at samarbejde og styre projekter på. I det følgende er der med udvalgte eksempler redegjort for den retning, i hvilken samarbejdsmodellen sørger at dreje samarbejdet, samt hvilken adfærd det kræver af projektdeltagerne.
Plan i samarbejdet
I mange af de samarbejder vi deltager i, ser vi, at samarbejdet tages alt for let. Der udarbejdes typisk detaljerede tidsplaner og ydelsesbeskrivelser – men kun i meget begrænset omfang planer for samarbejdet. Når vi ved, hvor stor betydning samarbejdet har, er det jo paradoksalt, at der ikke ofres mere opmærksomhed på dette. Det tror vi er en problemstilling mange virksomheder kan nikke genkendende til. Samarbejdsmodellen fordrer, at vi allerede i samarbejdets tidlige faser fastlægger hvilke typer møder, workshops, mv., der skal gennemføres for at sikre maksimal resultatskabelse i projektet. Endvidere aftaler vi spilleregler for samarbejdet. Hvordan arbejder vi sammen? Hvordan evaluerer vi samarbejdet? Hvordan håndterer vi eventuelle konflikter? Hvordan skaber vi grobund for et langvarigt samarbejde mellem de deltagende virksomheder og os?
Møderummet er udskiftet med innovationsrummet
Vi lever i en kompliceret verden, hvor der i mange sammenhænge er behov for at tænke nyt i forhold til de tekniske løsninger og arbejdsmetoder, vi anvender. Det løses som regel ved, at vi sætter os ind i et møderum og tager en diskussion i plenum under mere eller mindre håndfast styring af projektlederen. Samarbejdsmodellen gør op med denne tankegang. Hvis vi skal være kreative, så skal vi skabe kreative processer og kreative rammer. Til samarbejdsmodellen er derfor udviklet en række metoder til forskellige kreative forløb, som kan skaleres op og ned, så de matcher projektets udfordring, og det tidsforbrug, som er til rådighed. Og så vidt muligt arrangerer vi disse aktiviteter i et særligt indrettet innovationsrum, hvor stolene er væk, og hvor alle vægge er fyldt med whiteboards til de kreative idéer. Det er også muligt at skabe ro og koncentration gennem særlige sceniske effekter og lys- og lydeffekter.
Fra dagsorden til drejebog
Når vi er nået til den erkendelse, at det har langt mere effekt, at afholde workshops, hvor alle involverede aktiveres, end traditionelle møder, hvor flere ofte er passive tilskuere, så får vi en ny udfordring. Den gængse mødedagsorden er ikke længere det rigtige værktøj. Vi bliver nødt til at udarbejde en drejebog, som minutiøst fastlægger, hvad der skal foregå fra minut til minut, og hvilke metoder, der skal anvendes, når vi er kommet ud af stolene. Hvad er det for spørgsmål, som vi skal stille? Hvordan idégenererer vi? Hvordan prioriterer vi idéerne? Hvordan udarbejder vi en handlingsplan? At tænke en sådan proces igennem og udarbejde en drejebog er en investering. Men den lønner sig. Den giver mening, engagement og ejerskab i hele projektgruppen incl. projektejeren, som også har leveret bidrag. Til støtte for denne proces har vi udviklet ”drejebøger”, som eksakt beskriver de enkelte steps til forskellige workshop temaer.
Nye krav til projektlederen
At arbejde procesorienteret som samarbejdsmodellen fordrer, stiller nye krav til projektlederen. Han skal træde et skridt tilbage. I stedet for at styre mod løsningen skal han sikre sig, at det er de rigtige ting der gøres, så slutproduktet er i overensstemmelse med projektejerens forventninger. Projektlederen får også en opgave med at vurdere, hvornår svaret på samarbejdet hedder et møde eller en mere procesorienteret workshop. Og så skal han sælge idéen om at arbejde procesorienteret til alle projektets interessenter. Pludselig har han en dobbeltrolle, som kan være svær at mestre, idet han både har lederkasketten og facilitatorkasketten på.
Hjælp fra procesfacilitatoren
Det har ført til, at vi hos Sweco har iværksat et udannelsesprogram for i første omgang 30 certificerede procesfacilitatorer. Disse facilitatorer har til opgave at afvikle komplekse faciliteringsopgaver, som f.eks. strategiworkshops, større opstarts-workshops og borgermøder. Endvidere kan kunder og projektledere anvende procesfacilitatorer til sparring i forbindelse med planlægning og gennemførelse af forskellige samarbejdsaktiviteter. Vi stiller store krav til vores procesfacilitatorer, som løbende skal styrke deres kompetencer og evalueres af kunderne. Samtidig skal de udvikle nye samarbejdsmetoder og skal skabe nye forretningsområder via deres faciliteringsarbejde.
Erfaringer indtil nu
Procesmodellen er besluttet som led i Sweco´s overordnede forretningsstrategi og udrulningen er påbegyndt i dette efterår. Der er allerede høstet de første gode erfaringer med anvendelsen af modellen både hos kunderne og blandt medarbejderne. En erfaring er, at der opnås endnu større kundetilfredshed og begejstring blandt alle projektdeltagere end hidtil. Det forventes at samarbejdsmodellen er fuldt implementeret om ca. et år og herefter løbende ajourføres i takt med udviklingen.
Teamdannelse
Projektteamet sammensættes med den stærkeste kombination af teamdeltagere. Ved opgaver, der kræver procesfacilitering, skal der i teamet altid være tilknyttet en procesfacilitator, som kan sørge for at samarbejdsprocesserne fungerer optimalt.
Tidlig udfordring
I projektets tidlige faser udfordres projektejeren (kunden) og projektteamet af personer med særlig viden og erfaring eller en kreativ og innovativ vinkel. Dette sikrer, at alt er vendt, inden projektprocessen påbegyndes, og projektejerens (kundens) løsning designes.
Opstarts workshop
Når projektet startes op, holder projektteamet en workshop, hvor deltagerne sammen fastlægger, hvordan projektejerens strategiske og operationelle mål nås. På den måde får deltagerne forståelse for, hvordan de i fællesskab og individuelt bidrager til et succesfuldt projekt.
Time out
Under projektforløbet holder projekteamet løbende time out´s, hvor projektdeltagerne samles for at vurdere, hvor teamet er i forhold til de opstillede mål, og hvor indsatser skal fastholdes eller forbedres. Enhver, der ser et faresignal (eller en mulighed) kan anmode om en time out.
Procesevaluering
Under procesforløbet evaluerer projektteamet samarbejdsrelationerne, og aftaler hvordan disse videreudvikles. Dette gøres blandt andet på baggrund af en evaluering af de spilleregler for samarbejde, som blev opstillet ved projektets igangsættelse.
Lessons learned
Ved projektets afslutning samler projektteamet op på teamets læring. Projektteamet vurderer, hvilken viden der er relevant for andre kunder og projektet, samt aftaler, hvordan denne videreføres.
Søren Vestergaard Andersen er tidligere koncernkvalitetschef hos Sweco (tidligere Carl Bro) og arbejdede med organisations- og strategiudvikling med særligt fokus på projekt- og kvalitetsledelse.
Sweco er Europas førende virksomhed inden for ingeniør- og arkitektrådgivning. Sweco planlægger og designer fremtidens byer og samfund, og løser hvert år opgaver i 70 lande over hele kloden.